Esta es la tercera parte de una serie de cinco partes. Mira las partes uno y dos aquí:
- Cómo MUD mejoró las revisiones de desempeño con SuccessFactors
- Cómo CLEARLINK mejoró la capacitación de los empleados con Bridge LMS
Para este episodio de nuestra serie de participación de los empleados, hablamos con Lydia Sadauskas, Gerente de Recursos Humanos (término interno para «Gerente de Recursos Humanos») en Kimberton Whole Foods: una cadena de supermercados orgánicos de cinco sitios y 165 empleados en Pensilvania.
Después de lidiar con una montaña de solicitudes en papel y formularios I-9, así como decisiones de contratación cuestionables de los gerentes de las tiendas, Sadauskas sabía que necesitaba una forma de mejorar la incorporación.
Con PeopleMatter, los procesos de solicitud e incorporación se han automatizado por completo. Y quizás lo más importante, Kimberton puede encontrar trabajadores tan apasionados por los alimentos orgánicos y la sostenibilidad como el resto del personal.
“El proceso de contratación, a través de PeopleMatter, nos ayudó a identificar a los mejores candidatos en función de nuestra cultura. Mientras llenan estantes, transportan cajas pesadas o descargan un camión, realmente se sienten comprometidos con algo más grande. La gente se queda más tiempo y cuando se van es más doloroso despedirse.
Lydia Sadauskas, Gerente de Recursos Humanos, Kimberton Whole Foods
P: ¿Cuáles son sus principales responsabilidades como gerente de recursos humanos?
Mi principal responsabilidad es preservar la cultura y asegurar constantemente que las prácticas procesales y más aún la parte legal y más fría de la misma, estén imbuidas de manera [of doing things] que corresponde a lo que somos. Defino políticas y procedimientos para descripciones de puestos, reclutamiento, capacitación, orientación e incorporación.
P: ¿Cómo era el reclutamiento y la contratación antes de que tuviéramos PeopleMatter?
Gran parte del proceso de contratación se dejaba en manos de los gerentes de las tiendas, por lo que era muy desordenado. Mucho [the time] estas fueron personas que ingresaron, completaron la solicitud, tuvieron una conversación rápida con el gerente de la tienda y luego fueron contratadas en el acto o llamadas para una entrevista. ¿De qué presupuesto laboral? No tengo ninguna idea.
Luego tuve que confiar en que los gerentes de la tienda me enviarían una solicitud si consideraban que alguien era un buen candidato. No estaba seguro si éramos consistentes con las preguntas que hacíamos o si teníamos claro el tipo de persona que estábamos contratando. No había forma de averiguarlo en las solicitudes en papel. Usé medidas como: ¿se deletrearon bien? ¿Completaron toda la solicitud? ¿Es su letra prolija? No tenía manera de evaluar realmente.
P: ¿Qué pasa con la integración?
cuando vine por primera vez [on in 2007], tuve que pasar varias semanas revisando el archivo de cada empleado para asegurarme de que cumplieran con los requisitos y para asegurarme de que todos los formularios estuvieran allí porque no lo estaban. Debería enviar un correo electrónico a los gerentes. [with the onboarding forms]. Eventualmente obtuvimos Dropbox, para que la gente pudiera imprimirlos ellos mismos. Pero luego, por supuesto, el seguimiento es una locura, porque tengo tres días para obtener este I-9 para asegurarme de que esté terminado.
No hubo orientación. Si se presenta, es posible que le proporcionemos un chaleco y una etiqueta con su nombre, y ahora aquí hay algunos formularios para completar. [Managers would say,] «Asegúrate de hacérnoslas llegar al final de la semana o lo que sea». Fue muy relajado.
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P: ¿Cuáles fueron los problemas que surgieron?
Siempre perdíamos papeles. Gastamos mucho tiempo y dinero clasificando papeles y tratando de averiguar si teníamos todo.
Muchas veces los gerentes de las tiendas terminaban llamándome y diciéndome: «¿Conseguiste esta aplicación? “¿Podemos contratar a esta persona? Y no tenía forma de poder mantenerlo todo en un solo lugar. Era solo un caos.
Probablemente pasamos de tres a cuatro meses tratando de contratar a alguien. Entonces tenemos poco personal y todos tienen que tomar el relevo, lo que ha llevado a un mayor agotamiento. La retención también fue un problema, ya que no habíamos reclutado a las personas adecuadas.
P: ¿Alguna vez contrató a alguien y luego quedó claro que no era adecuado para usted?
Este joven que estaba caminando por el país, llegó con sus rastas y sin desodorante. Todos pensaron que era una coincidencia cultural, por lo que lo contrataron. Se presentó en una de nuestras reuniones de empresa sin camisa. Fue malo, muy malo. No tenía forma de probar que se trataba de algo basado en el rendimiento, porque no lo era. Él estaba haciendo el trabajo. ¿Ofendió a los clientes en el camino porque no se lavó? Y ciertamente.
Y entonces, un día, se fue. Pensé que, en su estilo de vida nómada, eventualmente saldría, pero ese es el tipo de cosas que sucedieron. Era la percepción de una “correspondencia cultural”.
P: ¿Hubo «una gota que colmó el vaso» que llevó a la decisión de investigar el software?
Un día les envié un correo electrónico y les dije a los gerentes de las tiendas que por favor me enviaran todas sus solicitudes porque en ese entonces la gente ponía su número de seguro social allí y no sabía dónde terminaban estas cosas. Mi mayor pesadilla era que hubiera algún tipo de robo de identidad, o que no cumpliéramos al exponer los números de seguridad social de las personas de esta manera.
En mi deseo de obtener todo esto, no estoy bromeando, probablemente tenía más de 500 solicitudes en papel en mi escritorio. le dije a terry [Brett, the owner and founder,] que necesitamos contratar ayuda u obtener software o ambos porque es un gran perjuicio para la empresa y el resto del personal.
Comencé a hacer mi investigación hace un tiempo y, al mismo tiempo, estábamos en la segunda ronda de rediseño de nuestro sitio web. Pensé que era una gran oportunidad. Si tenemos que conectarnos, quiero hacerlo ahora.
P: Entonces, ¿realizó la investigación para mejorar la integración?
Sí. Miré algunos sistemas, pero me parecieron engorrosos. Tenía que ser intuitivo, porque no todos nuestros gerentes son expertos en tecnología. La facilidad de uso era lo principal. También tenía que estar orientado hacia una situación de venta al por menor por hora.
Nadie tenía realmente lo que estaba buscando. Luego, Terry me envió un correo electrónico de Adam Burress, que trabajaba en PeopleMatter en ese momento. Tan pronto como tuve mi primera conversación con Adam y vi la demostración, dije: «Creo que eso es todo».
P: ¿Qué te gustó?
La personalización… fue muy atractiva. Tenían este gran equipo de TI que iba a trabajar con nosotros para poder crear una transición fluida de nuestro sitio web a PeopleMatter, sin que las personas supieran que se habían mudado a un entorno diferente.
Quería tener una aplicación con la que las personas pudieran interactuar fácilmente de inmediato… lo que también me resultó muy atractivo.
P: ¿Cuál fue el cronograma para decidir sobre PeopleMatter y su implementación?
Fueron menos de seis meses. Firmamos en octubre o noviembre [2013], y lo implementamos en enero y febrero del año siguiente. Estábamos completamente listos para funcionar en marzo de 2014.
P: Entonces, ¿cómo es el proceso de contratación a través de PeopleMatter?
Ahora nada nos llega en papel. Todo está impulsado por PeopleMatter. Una vez que alguien aplica, estoy filtrando continuamente. Miro sus calificaciones para unir a las personas con quienes somos. culturalmente, y [am] eche un vistazo al conjunto de habilidades para… ver si son capaces de hacer el trabajo según la descripción del trabajo.
Después de la selección inicial, le envío un correo electrónico al gerente de la tienda con tres o cuatro candidatos. [who] Creo que esto es bueno. [The manager will] sumar o restar de la lista. Luego realizo un proceso de selección telefónica con el candidato. Si siento que es una persona [who] queremos tomarnos el tiempo para reunirnos, y luego se reúnen con el gerente de operaciones y conmigo. Si creemos que son una buena combinación cultural… están invitados a una jornada de puertas abiertas, donde 17 o 18 personas [who] Postula a varios puestos dentro de la empresa, ven y conoce gente.
Al final de este proceso, tenemos nuestra propia rúbrica para completar [in PeopleMatter]. Si alguien obtiene una mala puntuación o recibe una bandera roja, y yo tengo [set criteria] para las banderas rojas, no continuamos con ellas y el proceso se detiene allí.
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P: Una vez que se contrata a alguien, ¿cómo funciona la incorporación?
Después de que son contratados, son contactados [through PeopleMatter] por nuestro especialista en administración de recursos humanos, quien los invita a seguir el proceso de integración. Todo se hace en línea. Esto incluye el I-9, W-4, Autorización de fotografías, Manual, Formulario de emergencia, Formulario de residencia, todo eso.
El primer día para todos comienza en nuestra oficina central, donde se reúnen conmigo y con el administrador para asegurarse de que tengamos copias de todos los documentos correctos. Esta es una versión muy corta y sucia de una orientación. Luego, alrededor de dos o tres meses después de la contratación de alguien, estableceré una orientación formal guiándolos a través del manual.
P: ¿Cuál ha sido la retroalimentación sobre los nuevos procesos?
La mayoría de los gerentes de las tiendas piensan que es genial. Todos se sumaron muy rápidamente, lo que me indicó que la gente estaba hambrienta de cambio.
Lo que a menudo obtengo de [applicants], después de haber trabajado con PeopleMatter ahora, es: «Vaya, eso fue muy rápido». Un candidato dirá: «Acabo de aplicar y me llamas un día después».
El otro elemento que marcó una gran diferencia para nosotros es el módulo de planificación. Las personas no solo pueden ver su agenda en sus aplicaciones móviles, sino que también podemos enviar todo tipo de mensajes y notificaciones. Actualmente, tres de nuestros cinco gerentes usan PeopleMatter como su principal fuente de comunicación. Nuestra gente ama PeopleMatter.
P: ¿Qué resultados positivos ha visto desde el cambio?
Nuestra tasa de retención es actualmente del 77%. Antes rondaba el 56%. Cuando tenemos un líder de puesto clave de tiempo completo, lo sellamos. El proceso de incorporación también garantizó el cumplimiento.
El proceso de contratación a través de PeopleMatter nos ayudó a identificar a los mejores candidatos en función de nuestra cultura. Mientras llenan estantes, transportan cajas pesadas o descargan un camión, realmente se sienten comprometidos con algo más grande. La gente se queda más tiempo y cuando se van es más doloroso despedirse.
Imagen del mapa cortesía de Kimberton Whole Foods.