Altos potenciales frente a empleados de alto rendimiento: una guía para gerentes para identificar, evaluar y desarrollar

Comprender la diferencia entre empleados de alto potencial y empleados de alto rendimiento puede marcar una gran diferencia en sus resultados. Según un estudio de Gartner, un empleado de alto potencial aporta casi el doble de valor a una organización y tiene tres veces más probabilidades de convertirse en un líder exitoso en el futuro (solo disponible para miembros).

Como Vincent van de Belt, director de Consultoría de gestión del talento Vandebelt & Partnersseñala: “Si una organización no es capaz de distinguir entre desempeño y potencial, tendrá dificultades para identificar el talento”.

Pasa todo el tiempo. Los mejores son ascendidos a gerente de ventas y luchan por pasar de eliminar sus propios objetivos de ventas con la ayuda de un equipo de representantes junior a lograr los suyos propios. Mientras tanto, el representante junior cuyo arduo trabajo ha ayudado a los equipos de ventas a tener éxito durante años se siente infravalorado y decide que es hora de comenzar a buscar oportunidades de crecimiento en otros lugares. Ambos escenarios dañan la moral e impulsan la rotación.

Un gerente que entienda la diferencia será más eficaz para contratar y retener a los empleados que ejemplifican la aptitud en uno o ambos. Con ese fin, este artículo describe estrategias que cualquier gerente puede usar para identificar, evaluar y desarrollar alto potencial y alto desempeño.

Identificar a los mejores empleados y a los de alto potencial

Intérpretes sobresalir de los trabajadores promedio en cualquier organización. Superan constantemente las expectativas y son la persona a la que recurre la gerencia para proyectos desafiantes porque tienen la reputación de hacer el trabajo. Son excelentes en su trabajo y se enorgullecen de sus logros, pero es posible que no tengan el potencial (o el deseo) de tener éxito en un puesto de nivel superior o abordar un trabajo más avanzado.

Altos potenciales son pájaros de otro plumaje. Malcolm Munro, Fundador y CEO de Constructores de patrones, afirma que «los Altos Potenciales han demostrado una aptitud inicial para sus habilidades técnicas y… tienen el potencial futuro para tener un impacto significativo». En resumen, pueden hacer más por la organización, quizás mucho más. (Con la única salvedad de que los empleados de alto potencial que tienen un rendimiento inferior al habitual rara vez son buenos candidatos para puestos de liderazgo).

Los altos potenciales pueden ser difíciles de identificar, por dos razones:

  • Primero, el alto desempeño es tan fácil de observar que ahoga los atributos y comportamientos menos obvios que caracterizan a los de alto potencial, como la gestión del cambio o las habilidades de aprendizaje.
  • En segundo lugar, pocas organizaciones codifican los atributos y habilidades que valoran en sus empleados ideales, lo que significa que los gerentes no saben exactamente qué buscar al evaluar el potencial.

Como resultado, la mayoría de los gerentes se enfocan exclusivamente en el desempeño y eso puede ser un problema.

Cuando el desempeño es el único criterio sobre el cual se evalúa a los empleados, los mejores serán los únicos en progresar y los de alto potencial se irán.

No me malinterpretes, definitivamente necesitas valorar y recompensar el desempeño. Si su objetivo final es crear un grupo de talentos más sólido, el rendimiento no puede ser el único punto de entrada.

Nuestro consejo: Trabaje con la gerencia para definir lo que constituye la excelencia en los roles clave, luego comunique esto a los gerentes para ayudarlos a identificar los altos potenciales.

Evaluar el desempeño contra el potencial

Dado que los empleados tienen diversos grados de desempeño y potencial, debe evaluar a sus empleados en ambas dimensiones. Aquí hay un marco para identificar dónde se encuentra un empleado en el espectro.

Alto rendimiento
  • Regularmente supera las expectativas
  • Falta de habilidades para tener éxito en el siguiente nivel.
  • Establece el estándar de excelencia en el puesto.
  • Candidato a liderazgo modelo
Bajo nivel de rendimiento
  • Poca o ninguna habilidad
  • Desempeño débil e insatisfactorio
  • Habilidad por encima del promedio
  • rendimiento inconsistente
Bajo potencial Gran potencial

Según van de Belt, «Cada una de estas categorías requiere un enfoque específico cuando se trata de discutir oportunidades de desarrollo». Después de determinar en qué cuadrante se encuentra un empleado, puede crear un plan de desarrollo de empleados.

Estrategias de desarrollo

En un mundo ideal, todos los empleados de su organización tendrían un alto desempeño y un alto potencial, pero eso obviamente no es realista.

La pregunta adecuada a corto plazo es si desea o no mover a un empleado al cuadrante superior derecho, o al menos al nivel de alto rendimiento.

Esto no siempre es posible, ni siempre el objetivo deseado. Por ejemplo, es posible que desee mantener a sus mejores empleados donde están. No existe una estrategia única, pero aquí hay un marco general para las estrategias a considerar:

Alto rendimiento
  • Manténgalos donde están, o promueva
  • Estímulo constante
  • Tareas exigentes
  • Desarrollo de habilidades blandas.
  • Manténgalos donde están, o promueva
  • Ofrecer autonomía
Bajo nivel de rendimiento
  • Planificación del desempeño
  • Terminación
  • Asociarse con un alto rendimiento
  • Nuevo rol mejor alineado con las habilidades
  • Entrenamiento
  • Prueba con más responsabilidad
Bajo potencial Gran potencial

“Los trabajadores de alto rendimiento necesitan estímulos constantes y asignaciones desafiantes. El reconocimiento es clave”, dice Munro.

Como tal, los de mejor desempeño tienden a querer que algo se ejecute a mayor escala. Bríndeles la independencia y la autonomía que les permita prosperar e involúcrelos en proyectos que puedan poseer por completo.

Munro también sugiere emparejar a personas de alto potencial con personas de alto rendimiento establecidas que puedan servir como mentores: “Necesitan saber que incluso si tienen un gran potencial, necesitan sazón. La capacitación en el trabajo es una excelente manera de hacer esto.

A medida que desarrollen una mejor comprensión de la organización y su papel en ella, pruebe las habilidades de los altos potenciales con tareas como:

  • Gestionar más proyectos
  • Formar nuevos reclutas
  • Apoyo a uno o dos aprendices
  • Participar en oportunidades de capacitación cruzada

Si les está yendo bien, considere moverlos a otro rol, quizás con más responsabilidad, en el que puedan desempeñarse mejor.

Un grupo de talentos más fuerte para un negocio más fuerte

Como gerente de personas, usted juega un papel importante en la creación de un grupo de talentos próspero, y es cada vez más importante que lo haga con éxito.

Si bien el desarrollo de los empleados no es poca cosa, la incapacidad de evaluar el desempeño frente al potencial es un problema comercial muy real.

La buena noticia es que este es un problema solucionable. Solo se necesita dedicación para identificar su alto potencial y alto rendimiento, evaluar sus habilidades y atributos, y ponerlos en el camino hacia el éxito. Es tiempo bien empleado.

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