5 beneficios (sí, beneficios) de la alta rotación de empleados

La rotación de empleados, la tasa a la que los empleados se unen o dejan una empresa expresada como un porcentaje de la fuerza laboral total, es una métrica utilizada con frecuencia por los departamentos de recursos humanos para medir la salud y la vitalidad de una empresa.

La sabiduría convencional, reforzada por los gurús de la consultoría de gestión, idealiza una tasa de rotación “baja”, interpretándola como una señal de que la dirección está haciendo varias cosas positivas:

  • Contrate a las personas adecuadas con las habilidades adecuadas que encajen en la cultura de la empresa desde el principio.
  • Pagar a los empleados la compensación adecuada, a menudo con bonos atractivos, numerosos beneficios y Horas de trabajo flexibles.
  • Alentar contrato de empleado con liderazgo efectivo, interacción personal, programas activos de reconocimiento de empleados y respeto mutuo.
  • Cree un ambiente de trabajo positivo donde cada empleado pueda alcanzar su máximo potencial.

Cuando la baja rotación es el resultado de factores económicos externos, puede oscurecer el verdadero desempeño de la administración y su influencia en los resultados operativos. En otras palabras, a pesar del pensamiento convencional, la baja rotación no siempre es lo mejor: podría indicar que sus empleados están mal seleccionados y mal capacitados, pagados en exceso, mimados y complacientes.

Es verdad. En algunos casos, la alta rotación puede ser algo bueno.

Mire este video para comprender las motivaciones y expectativas comunes de las personas que tienden a dejar su organización.

¿No nos crees? Aquí hay cinco beneficios que puede traer la alta rotación:

1. Puede mejorar tu talento

El ritmo de la tecnología trae nuevas oportunidades, nuevos desafíos y nuevas demandas a la fuerza laboral. Algunas empresas en realidad tienen una cultura en la que los empleados mejoran continuamente o se van. Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric, instituyó una política de revisión anual del personal para «purgar» y reemplazar al 10% de los empleados con peor desempeño.

Si bien los críticos consideran que la política es cruel, los partidarios argumentan que es esencial para competir de manera efectiva en un mundo moderno. Cualquiera que sea su conclusión, una cosa es segura: GE tiene una larga historia de liderazgo e innovación en la industria. Según Thomas F. O’Boyle, autor de A toda costa: Jack Welch, General Electric y la búsqueda de beneficiosWelch, durante su permanencia en GE, produjo más efectivo para los accionistas que cualquier otro director general excepto Bill Gates en Microsoft.

Y según Dick Grote, presidente de Consejo de Grote y autor de Forced Ranking: Making Performance Management Work, el 60 % de las empresas de Fortune 500 se han involucrado en algún tipo de clasificación forzada o apilada, incluidas Microsoft, Dell y Accenture. El proceso, dirigido por DDH, requiere que los gerentes clasifiquen a sus empleados de acuerdo con una de las siguientes tres categorías:

  • 20 por ciento superior. Estas personas son los jugadores «A»: estrellas prometedoras potenciales que llevarán a la empresa a la próxima generación. Por lo general, reciben los mayores aumentos y opciones sobre acciones y la capacitación más profunda.
  • Medio 70 por ciento. Los actores «B», estos empleados constituyen el personal principal de una organización. Estos son los «remolinos estables» que hacen su trabajo, hacen lo que se espera de ellos y no mueven el barco. Por lo general, reciben bonos más pequeños relacionados con la antigüedad, y la mayor parte del tiempo de la gerencia generalmente se dedica aquí, alentando a los buenos empleados a convertirse en excelentes.
  • El 10% inferior. Estos empleados son los que menos contribuyen a la organización, incluso si cumplen con las expectativas de la empresa. Se les capacita para mejorar, se les anima a renunciar o se les despide.

Grote cree que clasificar a los empleados de esta manera es «algo muy bueno para cualquier organización con 10 o más empleados» porque facilita identificar y retener a los mejores.

2. Puede prevenir la complacencia

El fruto del fracaso se siembra en las semillas del éxito: existe una tendencia humana a pensar que lo que hicimos ayer es lo suficientemente bueno para salir adelante hoy. La complacencia es el enemigo de cualquier organización, fomentando un ambiente de pensamiento de grupo y una aversión a la toma de riesgos. Como dijo Edwin Land, inventor de la cámara Polaroid: «No es que necesitemos nuevas ideas, sino que debemos dejar de tener viejas ideas».

En retrospectiva, la compañía de Land habría hecho bien en buscar ingenieros como Steven Sasson, quien inventó la cámara digital dos años después de graduarse del Instituto Politécnico Rensselaer en 1973. La compañía de Land, Polaroid Corporation, no reconoció la nueva dirección de la fotografía. se estaba moviendo hacia y en su lugar se estaba enfocando en tecnología cara y obsoleta para cámaras cinematográficas. Como resultado, la empresa se vio obligada a declararse en quiebra en 2001 y no es más que un caparazón administrativo.

3. Puede crear incentivos para el desempeño

El crecimiento de la burocracia es un peligro siempre presente en cualquier organización. Reemplaza la innovación y la iniciativa con jerarquías estancadas, gerentes defensivos y reglas y procedimientos formalizados, todos los cuales apuntan a proteger el statu quo. Un programa de renovación sistemática que impulsa la rotación constante a través de promociones y despidos («ascendentes o eliminados») en todas las áreas, especialmente en los niveles gerenciales, asegura un ambiente de constante oportunidad y motivación para los empleados que permanecen.

Todas las organizaciones, incluso aquellas elogiadas por sus políticas de personal ilustradas, como Apple y The Container Store, evalúan el desempeño individual de los empleados para identificar a aquellos que merecen un ascenso y aumentos salariales y aquellos que necesitan mejoras. Utilice un sistema de archivo con un componente de evaluación del desempeño agrega rigor al proceso al obligar a los gerentes reacios a abordar los problemas de desempeño.

Los profesionales de recursos humanos deben ser defensores de estas clasificaciones forzadas y asegurarse de que el sistema creado sea justo, se implemente correctamente para reforzar el cambio cultural e incluya programas correctivos para permitir que los empleados de bajo desempeño mejoren antes del despido.

4. Puede ampliar tu perspectiva

Western Union, que fue fundada en 1851 y era una de las 11 acciones en el Promedio Dow Jones original, dominó a sus competidores a fines del siglo XIX. A pesar de ello, su dirección, entusiasmada por el éxito, no pudo prever el impacto potencial del teléfono. Un memorando interno de 1876 dice: “Este ‘teléfono’ tiene demasiadas fallas para ser considerado seriamente como un medio de comunicación. Este dispositivo inherentemente no tiene valor para nosotros.

Los términos «pensamiento grupal» o «doble pensamiento», que es la tendencia de los miembros de un grupo a llegar a un consenso para evitar conflictos, se propusieron por primera vez en la novela «1984» de George Orwell, y luego los detalló el analista organizacional William Whyte, Jr. Psicólogo Irving Janis planteó la hipótesis de que cuanto más adorable sea el sentido de identidad grupal, mayor será la tendencia de una organización a resistirse a las ideas externas y censurar las ideas que entren en conflicto con la opinión aparente del grupo.

Los nuevos empleados pueden aportar nuevas perspectivas, nuevas experiencias que conduzcan a la innovación e ideas revolucionarias porque no están apegados a las viejas ideas ni a la actitud de «cómo hacemos las cosas» de las empresas establecidas y exitosas. Los profesionales de recursos humanos deben fomentar una cultura que aliente a los empleados a asumir riesgos y les dé la libertad de dar saltos creativos sin temor ni juicio.

Por ejemplo, Josh Linkner, un autor de gran éxito de ventas sobre creatividad e innovación corporativa, cita con frecuencia a una empresa de software de Boston que le da a cada miembro del equipo dos tarjetas de «tiempo de cárcel gratis» cada año. para fomentar la asunción de riesgos. Extended Stay America, una empresa hotelera con más de 76.000 habitaciones en todo el país, distribuye tarjetas similares a sus 9.000 empleados. Las tarjetas permiten a los tarjetahabientes experimentar y asumir riesgos sin sufrir las repercusiones de los errores asociados con ellas. De hecho, durante las entrevistas anuales, los gerentes preguntan a los empleados si las tarjetas no se han utilizado.

Otra empresa conocida con un enfoque similar con visión de futuro es Netflix. Reconocida por su creatividad y cultura productiva, la empresa es impulsada por una filosofía de gestión sencilla: Brinde libertad a las personas, hágalas responsables y reemplace a quienes no pueden o no quieren desempeñarse en este entorno. “La única forma de obtener una alta densidad de talento es deshacerse de las personas que están abrumadas o que son despreocupadas”, dice Adrian Cockcroft, director de arquitectura en la nube de Netflix.

5. Puede ayudarlo a mantenerse competitivo

Según el magnate de los medios de comunicación australiano-estadounidense Rupert Murdoch, “El mundo está cambiando muy rápido. Los grandes ya no vencerán a los pequeños. Será lo rápido venciendo a lo lento. Por lo tanto, la ventaja será para las empresas que puedan reconocer los eventos que cambian la industria, proyectar las consecuencias para sus negocios y adaptarse rápidamente al nuevo entorno.

Las empresas con empleo estático invariablemente caerán presa del Principio de Peter: una proposición que describe una organización en la que un número significativo de empleados han sido ascendidos por encima de sus capacidades y no pueden competir eficazmente contra competidores más dinámicos y «más hambrientos». Fomentar la rotación de empleados que están contentos con el status quo, menos dispuestos a asumir los riesgos apropiados o incapaces de aprender de sus errores energizará a su fuerza laboral y le dará una ventaja sobre la competencia.

Pensamientos finales

Sin un análisis en profundidad, las tasas de rotación de empleados no son indicadores fiables del dinamismo de una organización o la eficacia de su departamento de recursos humanos. No existe una tasa de rotación ideal o «mejor» para una empresa, ni reglas generales ni métricas para tomar decisiones fáciles sobre el número «correcto» de empleados.

Los gerentes sénior de recursos humanos comparan los ingresos con los objetivos de producción y rentabilidad de la empresa y desarrollan e implementan políticas para garantizar que se contrate, capacite y motive a las mejores personas para sobresalir continuamente a nivel personal y profesional. La prueba está en el pudín, como suele decirse, y no en el apego ciego a la receta.

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